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执行力心得体会的范文实例

来源:首页 | 时间:2018-08-15 人气:5115

  “执行力落地是一件很有必要的事;《执行力落地》是一本很有嚼头的书。同样是消化系统,狗只能吃肉,而狼连毛发都能消化掉。因此,狼的生命力远远强于狗。同样是制度,在一般企业仅仅是堆文档,而在狼性企业却真正实现了落地,企业生命力强调的并不是管理的‘五脏俱全’,而是执行力落地。”这是《执行力落地》封面上的文字,曾经一度让我认为这是本只讲执行力落地的重要性和必要性的书,不过,当我真正阅读该书时发现,整本书恰恰都在讲执行力如何落地,这是让我幸喜的一点。阅读《执行力落地》的第一次震撼出现在第一章,是由一个“三人成虎”案例新解引起的。假如有人告诉你在一个人山人海的地方有一只老虎横冲直撞,非常猖獗,你信吗?可能大多数人都不会相信,因为常识告诉我们,在某个地方是人“猖獗”还是老虎猖獗,关键得看当时当地,是人的势力大还是老虎的势力大。要知道,人怕老虎,老虎也怕人。所以,在人群中,一只孤零零的老虎只会躲得远远的,而不是横冲直撞。接着,第二个人也告诉你同样的事情,并且强调:“刚才那家伙说了,我不信,所以特意去那看了看。结果吓了一跳,真有一只老虎在人群中横冲直撞。”现在,你信吗?

  而后,又有第三个人告诉你同样的事情,还强调他听前两人说了后,也不信,经过现场调查发现,果真如此,而且他据此推测:“看来这只老虎脑子有问题了。”现在,你还不信吗?

  如果还不信,那么当第四人、第五人、甚至更多人也告诉你同样的事情时,你信吗?

  面对有没有老虎的问题,人与人之间的区别并不在于最终信与不信(当所有人都这么说的时候,我们不信也信了),而仅仅在于次数的不同——我们会在第几次相信。这就是信息决定意识最经典的诠释。

  由此,作者提出了该书的核心认知——执行力三角:信息决定意识,意识决定行为。在这个认知基础之上,该书先后阐述并分析了执行力落地的四个具体内容:制度落地、体系落地、沟通落地和文化落地。

  在阐述完这些内容后,该书的主要内容也就表述完了,不过让我没有想到的是,在书的最后“后记”中又给了我一次不小的感悟。作者用执行力三角的认知,将管理分为行为、意识和信息三个层次,在这个基础上,很清晰的解答了一个困扰我多年的问题“如何理解无为而治,什么叫‘有所为有所不为’?”以下是该书的原文:

  现在我们再来探讨一下“无为而治”中的“无为而无不为”该如何理解。当谈到这里的时候,很多人就困惑了,到底该不该“为”,既然是“无为”,怎么就又说“无为”并不是真的就“不为”,到底该“为”还是“不为”?

  我们来看一下,实际上所谓的“不为”,用管理三层次来讲,我们可以理解为,不要直接通过行为和意识两个层次来管理员工,管理组织,这是“无为”。反过来,又必须“为”的是什么呢?“无为”并不是真的就什么都不做,不管理,放任了,因为管理者有自己的管理目标,而且忠于这个目标,只是,并不简单的从行为和意识上直接去控制和管理,而是通过信息去引导,去间接的管理员工和组织。

  综上就是,“有所为有所不为”并不是指哪些事情、什么时候该“为”或“不为”,而是指“为”的手段:用信息管理手段去引导自发,不用行为手段和意识手段去直接管理和控制。这就是我们理解的“无为而治”了。 执行力三角是《执行力落地》的核心认知,其中“信息决定意识”是我在其它书籍和培训中未曾接触到的知识,让我受益匪浅。在此认知下,作者分别就制度落地、体系落地、沟通落地和文化落地展开的探讨,实际上就是执行力三角(尤其是“信息决定意识”)在现实管理中的具体应用,颇有感悟(比如本源信息很有实践指导意义)。其中,有关制度落地的章节中,有这么一个案例:

  S公司是落地堂的一个北京客户,其主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津,而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱,但是,让老板李总非常头疼的一件事情是:很长一段时间来,无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。

  在运输的过程中,尤其是快到港口的时候,国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲,虽然每次不敢多卖,但只要卖一点点,就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询时,一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明,但也毫无办法,即使制定了非常严厉的处罚制度,也没有明显的效果。

  在与落地堂顾问沟通探讨之后,李总不再一个劲儿地开会强调制度,而是做了一件事情:通过信息手段,记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨,而到了港口装轮时又是多少吨,都详细记录下来。而且,这些数据李总知道,当事人也知道。

  在这个基础上,李总刚开始是半个月统计一次,并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工(只写数据,不写人名)进行排序,在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁,但是当事人非常清楚,李总也很清楚。

  自从这个排行榜公布之后,煤的损耗率迅速下降,杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。

  就这个案例,我们可以简单地分析一下,为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢?假如有个员工小王有一次以第一的名次上榜了,他会怎么想?“下一次,我得收敛点,不能卖太多。”原因很简单,“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对,如果小王连续几次都上了榜,那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是,紧接着的一次,小王收敛了许多。可是他却没发觉,其他同事也是跟他一样的想法,结果,他又上榜了。“怎么办?”小王心里很自然地告诉自己:“不能再私自卖了”,而且为了清白,还不得不小心呵护,争取连自然损耗都尽量减少。接着,小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下,整个公司的损耗率都大大降低了。

  这个过程显然有强烈的“自觉”的影子,那么,是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢?在这个案例中,其关键性作用的是——“自然损耗”这个借口已经大大失去了作用。

  在现实中,当一件事情能够寻找借口的空间越大,规范越不严谨,员工们自觉遵守制度的可能性就越小;反之,员工们就会越自觉地遵守制度。这正是“信息决定意识”的一次实战应用。自觉属于意识,让员工自觉实际上就是要解决其意识上的问题。在现实中,我们自己公司面对类似的问题时,往往停留在意识上,通过宣贯、开大会强调自觉的重要性,但效果很差。正如执行力三角指出的,意识不能真正解决意识上的问题,信息决定意识,所以,信息手段才是解决之道。而这个案例中的“借口空间”就是一个很好的信息手段的突破口,排行榜正是一个看似非常普通的信息手段,但效果非常好,非常实用。看来,在实践中,我们确实应该更好的去认识“信息决定意识”的价值,更多的找到合适的信息手段去解决问题。 由于我的工作是销售,所以在阅读《执行力落地》时我最关注的还是对销售是否有现实的指导意义。该书让我觉得新颖的地方是“信息决定意识”的提出,并在此基础上讲沟通落地时进一步给出了本源信息的概念,这个概念对我的意义很大。

  正如书中提出的,沟通的目的并不是所谓的达成一致,而是改变对方的看法、认识或者态度(书中更专业的表述是改变对方的意识倾向),这是个非常新颖的观点,是我在以前所有的销售书籍中没有看到的,而且,这个观点对销售的实战意义重大。

  可喜的是,该书并没有到此停住,而是进一步探讨了如何“改变对方的意识倾向”,并由此提出了本源信息的概念。引出这个概念时,作者用了一个经典的案例:

  一艘军舰航行在大雾弥漫的海面上,水手发现前方有灯光迎来,立即向舰长报告:“报告舰长,不远的地方有艘船正驶向我们,若再不改航向,就要撞上了!”

  什么是本源信息?水手的“我是灯塔”就是一个典型的本源信息。在销售实战中,我许多时候都很像这个水手,明明知道客户就应该卖我们的产品,但相对于客户,我们的地位很“低”,客户就像那个舰长一样“气势汹汹”,常常搞得我手足无措。如何搞定这些“舰长”型客户,一直是困扰我的难题。现在,一个本源信息就搞定了。当看到这里时,我甚至有些许兴奋,同时又有些担心“作者可千万别点到为止了”,让我高兴的是后面针对销售的话题还专门用了个经典的案例,并依此提出了销售的三个层次:说教式销售、关系型销售和顾问式销售。

  有一个老太太去市场买菜,买完菜路过卖水果的摊位边上,看到有两个摊位上都有苹果在卖,就走到一个商贩面前问道:“苹果怎么样啊”?商贩回答说:“你看我的苹果不但个儿大而且还保证很甜,特别好吃”。

  老太太摇了摇头,向第二个摊位走去,又向这个商贩问道:“你的苹果怎么样?”

  这时她又看到一个商贩的摊上有苹果,又大又圆,非常抢眼,便问水果摊后的商贩:“你的苹果怎么样?”

  商贩说:“老太太,您对儿媳妇可是真体贴啊,您儿媳妇将来一定能给你生个大胖孙子。前几个月,这附近也有两家要生孩子,总来我这买苹果吃,你猜怎么着?结果都生个儿子。您要多少?”

  商贩一边称苹果,一边向老太太介绍其它水果:“橘子不但酸而且还有多种维生素,特别有营养,尤其适合孕妇。您要给您儿媳妇买点橘子,她一准儿很高兴。”

  “您人真好,您儿媳妇摊上了您这样的婆婆,真是有福气。”商贩开始给老太太称橘子,嘴里也不闲着,“我每天都在这摆摊,水果都是当天从水果批发市场批发回来的,保证新鲜,您儿媳妇要是吃好了,您再来。”

  说实话,这个案例我看到过若干次,但这次的解释却是我见过的最有感触,最深刻的。

  三个商贩都在贩卖水果,但结果却不同。我们来看看,这三个商贩的真正区别在哪?

  首先,第一个商贩,比较简单,他是在讲道理,向客户灌输自己的道理,连客户真正的需求都没有弄清楚。所以,他什么都没有卖出去,这个商贩层次是最低的。作为一个销售,首先应该学会的就是倾听,而不是灌输。

  第二个商贩比第一个强很多,他懂得倾听,并且,他成功的获取了客户的需求:我要酸一点的。于是,他成功的销售出去一斤苹果。老太太的需求,是客户的改造信息(带有说话人主观意识倾向的信息)。

  在现实中,大多有业绩的销售属于这个层次。他们大多数比较善于搞好客户的关系,从而获取客户的需求——改造信息。同时,在这种“感情”基础之上,想办法满足客户的需求,形成销售。但是,这类销售人员往往很难真正摆脱被客户牵着鼻子走的困境。

  现在,我们重点来看第三个商贩,显然,这个商贩比第二个商贩又高一筹,他真正做到了顾问式营销。他不仅成功的获取了客户的需求,还成功的引导并挖掘了客户的新需求,在老太太自身需求已经得到满足的前提下,居然又创造性的卖给老太太两斤苹果和两斤橘子。

  更可怕的是,从此,这个老太太就成了第三个商贩的老客户了,而且是非常牢固的常客。我们试想一下,如果这个老太太以后再来这个市场,她还会去找前两个商贩吗?再长远一点,考虑到有许多的“老太太”,如果时间再长一点,还会有第一和第二两个商贩什么事情吗?这才是第三个商贩真正可怕的地方。

  首先,他像第二个商贩一样,倾听,并听到客户的需求——改造信息。不过,这时,他并没有就此罢手,而是想办法进一步挖掘到客户的本源信息(未经老太太自己加工和改造的信息,是老太太之所以要买水果的根本原因)——儿媳妇怀孕了。从而,成功的销售出去两斤苹果和两斤橘子。

  那么,如何才能获得客户的本源信息呢?答案很明显,还是本源信息——用我们的本源信息挖掘客户的本源信息,产生持续销售。就此,我们细致的回顾一下第三个商贩的销售过程。

  当听到客户的改造信息(要酸一点)的时候,这个商贩没有罢手,马上问了句:“一般人买苹果都想要又大又甜的,您为什么会想要酸的呢?”用这个本源信息成功的引导出了客户的本源信息——“我儿媳妇怀孕了,想要吃酸苹果。”接着,“前几个月,这附近也有两家要生孩子,总来我这买苹果吃,您猜怎么着?结果都生个儿子。您要多少?”这个本源信息直接引导出客户的“我再来二斤吧。”我们试想一下,如果这里,这个商贩不是用本源信息来引导,而是用改造信息(您知道吗?如果您儿媳妇吃了我的苹果,肯定能给您生个大胖孙子)来引导,效果又会如何?老太太会信这句话吗?更可怕的是老太太还会信任这个商贩吗?还会有下面的故事吗?所以,再次强调:引导客户一定要用本源信息,而不是改造信息。

  我们继续看商贩的引导过程。当获取了客户的本源信息,并用另外的本源信息成功的引导客户产生销售(两斤苹果)之后,这个商贩并没有就此罢手。接着,他进行了第二次引导。“橘子不但酸而且还有多种维生素,特别有营养,尤其适合孕妇。”依然是本源信息,从而让客户产生了新的需求,并产生了再次销售(两斤橘子)。

  但是,到这里,商贩依然没有罢手,要知道,在买方市场的环境下,挖掘到一个客户是多么的不容易,珍惜客户是多么的重要。最后,商贩又用了个本源信息(我每天都在这摆摊,水果都是当天从水果批发市场批发回来的)成功的引导客户成为了他的老客户,成为了他的常客。

  当时,我在一家软件公司。一次,我遇上了一个“难缠”的客户,说是客户提出做财务深度接口的要求,但从技术上讲成本过高,而且,对客户而言并不实用,也不划算。我曾经苦口婆心的告诫客户,客户却始终坚持。

  于是,老总让我约客户来公司参观,在一段简单交流后,客户开门见山:“*总,咱们的软件真的不能做财务接口么?是不是产品还不成熟呀?”

  老总说:“您看这样行吗?下周,我们约个时间,我让我们的财务和技术人员一起到你们公司去,您把你们那边财务人员和相关负责人约上,让他们之间真实的碰碰。如果你们财务负责人说必须做,或者想做,那么我们直接讨论怎么做,做到什么程度?您看怎么样?”

  事情的结果是,周一我带相关人员过去了,双方的相关人员经过交流,让客户的财务负责人对事情有所了解后,她发言了:“为什么要把财务数据放到这个平台上,我们公司财务数据除了财务人员以外,只有老板一个人有权看,放这上干吗?我每周直接用U盘拷给他就行了。”

  现在想起来,我刚开始就是在讲道理,属于说教式销售,难怪客户不仅听不进去,反而还怀疑产品的技术。

  而必须做财务方面的这个要求,就明显是客户项目选型人员自己的改造信息,但他对财务并不熟悉,只是凭借自己的主观意愿做出的判断,并不符合他们的实际情况。

  当客户的财务负责人听完事情的本末后,她的想法就是本源信息,而且这是个有相当决定性作用的本源信息。老总安排的那次与财务负责人的交流就是顾问式销售,用本源信息来引导客户,从而很顺利的获得了成功。

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